Ein laufendes Projekt steuern – Pimp your PM Knowlegde

Projektsteuerung

Projekte müssen gesteuert werden. Diese Steuerung beinhaltet das Führen von Projektmitarbeitenden und eine angemessene Kommunikation mit Projektbeteiligten. Dafür ist die Projektleitung verantwortlich. Darüber hinaus verantwortet sie auch das magische Dreieck mit den Faktoren Kosten, Termine und Leistung. Das klassische Projektcontrolling bezieht sich auf diese drei Faktoren.

Aufgabe des Projektcontrollings ist es, in Bezug auf diese drei Faktoren für Transparenz und Erfolgskontrolle zu sorgen sowie Abweichungen frühzeitig zu erkennen. 12 Methoden im klassischen Projektmanagement dafür sind die Meilensteintrendanalyse, die Kostentrendanalyse und die Fertigstellungswertanalyse (Earned-Value-Analyse). Sie treffen zu einem Zeitpunkt jeweils Aussagen über den Projektfortschritt in Bezug auf die Verhältnisse der Eckpunkte zueinander. Das bedeutet beispielsweise, die Meilensteintrendanalyse setzt Termine und Leistung ins Verhältnis zueinander und beantwortet die Frage: Haben wir zu einem bestimmten Termin die ursprünglich geplante Leistung erreicht? (siehe Abb.).

Das Vorgehen bei den einzelnen Trendanalysen wird an dieser Stelle nicht weiter erläutert, da es sich hierbei um die integrierte Projektsteuerung und damit um
Vertiefungswissen handelt. Neben den Trendanalysen gibt es weitere Maßnahmen und Aspekte, die zur Projektsteuerung und Kontrolle gehören und im Folgenden beschrieben werden.

Information und Dokumentation

Das Thema Information hat maßgeblichen Einfluss auf den Projekterfolg – oder eben Misserfolg. Kraus und Westermann sehen in einem ungünstigen Informationsfluss
erhebliches Potenzial für Konflikte und Krisen in Projekten. Etwa, wenn Projektleitungen Informationen filtern, relevante Betroffene wie das Linienmanagement nicht über das Projekt informiert werden, geänderte Projektziele nicht kommuniziert werden oder Auftraggebende zu kleinteilig informiert werden, sodass dies für Unruhe sorgt (vgl. Kraus/Westermann 2019, S. 170). Motzel definiert Projektinformation als die

„Daten und Fakten, welche bereitgestellt und übermittelt werden müssen, um das Wissen bei allen Projektbeteiligten sicherzustellen.“

(Motzel/Möller 2017, S. 111)

Die Dokumentation hingegen befasst sich mit dem Erstellen einer sinnvollen Ablagestruktur und dem Abfassen, Aktualisieren und Speichern der Projektinformation. Denn sobald ein Projekt beginnt, fließen Informationen – sowohl mündlich als auch schriftlich. Diese Informationen gilt es sinnvoll zu kanalisieren. Gätjens-Reuter empfiehlt, für das jeweilige Projekt Methoden und Dokumentationsregeln festzulegen, um das gesammelte Wissen und die Projektinformationen relevanten Nutzer:innen zugänglich zu machen. Eine gute Projektdokumentation dient darüber hinaus der Organisation als nachhaltiges Wissensmanagement. Folgeprojekte können aus den Erfahrungen anderer Projekte lernen. Bei der Ablage von Verträgen sind zudem Aufbewahrungsfristen zu beachten (vgl. Gätjens-Reuter 2003, S. 140ff.).

Das folgende Schaubild (siehe Abb. 27) gibt einen Überblick darüber, was beim Erarbeiten einer sinnvollen Dokumentationsstruktur beachtet werden sollte undwelche Dokumente abzulegen und vorzuhalten sind. Bei der agilen Vorgehensweise Scrum wird über ein verbindliches Event der Informationsfluss gewährleistet – das Daily-Scrum. Dies ist ein täglicher, 15-minütiger Termin, zu dem das Team zusammenkommt und alle Teammitglieder immer die drei gleichen Fragen beantworten:

Was habe ich seit dem letzten Treffen erledigt?
Was plane ich bis zum nächsten Treffen zu tun?
Welche Schwierigkeiten gibt es? Wo brauche ich Unterstützung?

Mit diesen Fragen werden fortlaufend Projektfortschritte benannt und gewürdigt und Hindernisse und Verzögerungen aufgedeckt bzw. früh erkannt. So können zeitnah korrigierende Maßnahmen ergriffen werden. Das Daily-Scrum dient der Projektkontrolle und stellt eine einfache Methode der Projektsteuerung dar (vgl. Alam/Gühl 2016, S. 124).

Statusbericht

Ein wichtiges Dokument im Projektverlauf ist der Statusbericht – ein wichtiger Bestandteil im Berichtswesen, dessen Ziel es ist, Planabweichungen früh zu erkennen und rechtzeitig gegenzusteuern. Somit ist auch der Statusbericht ein wichtiges Werkzeug zur Projektsteuerung. Mit dem Statusbericht informiert die Projektleitung Auftraggebende und Lenkungsgremien regelmäßig über den Fortschritt des Projekts. Je nach Projektdauer und Vereinbarung zwischen Auftraggebenden und Auftragnehmenden wird er in
passenden Intervallen, meist monatlich oder quartalsweise, verschickt oder präsentiert (vgl. Kraus/Westermann 2019, S. 116).

Kraus und Westermann nennen als wichtige Inhalte für den Statusbericht:

- - Erreichte Ziele im Berichtszeitraum
  - Terminsituation – gibt es Abweichungen? Was sind die Ursachen?
  - Kostensituation – gibt es Abweichungen? Was sind die Ursachen?
  - Rückschläge und Probleme im Berichtszeitraum
  - Auflistung aller ergriffenen Korrekturmaßnahmen
  - Auflistung aller (Korrektur-)maßnahmen, über die entschieden werden muss (vgl. Kraus/Westermann 2019, S. 118).

Änderungen

Änderungen gehören zur Projektrealität und sind eher die Regel als die Ausnahme. Timinger nennt folgende Gründe für Änderungen (vgl. Timinger 2017, S.
145):

- - geänderte Rahmenbedingungen wie Gesetze,
  - neue Bestandteile, die mit aufgenommen werden sollen, wie Technologien,
  - Änderungen der Kundenwünsche,
  - Probleme und Erkenntnisse im Projektverlauf, die zu Änderungsbedarf führen.

Je nach Projektgröße und Vorgehensmodell wird unterschiedlich mit Änderungen verfahren. Im traditionellen Projektmanagement sollen Änderungen in einem eigenen
Prozess, dem Änderungsprozess, schrittweise bearbeitet werden (siehe Abb.).

Im Rahmenwerk Scrum werden Änderungen im Sprint-Review besprochen und geplant. Das Sprint-Review ist ein verbindliches Event am Ende eines jeden Sprints, bei dem das Projektteam dem Scrum-Master, dem Product-Owner und idealerweise auch die Kundschaft den gegenwärtigen Projektgegenstand präsentiert und Feedback erhält. In diesem Meeting werden auch Änderungen besprochen und gegebenenfalls. beschlossen. Ist dies der Fall, so passt der Product-Owner das Product-Backlog entsprechend an (vgl. Timinger 2017, S. 186).

Unabhängig von der Größe und dem Vorgehen in einem Projekt gilt für alle Änderungen: Sie sollten geordnet und klar strukturiert behandelt werden. Bei unkontrollierten Änderungen droht die Gefahr, dass Verschiebungen in den Bereichen Leistung, Kosten und Zeit den Projekterfolg gefährden. Daher gelten für Änderungen folgende Regeln:

Änderungswünsche und -ideen IMMER in Abstimmung mit Projektleitung bzw. Product-Owner umsetzen,
Änderungen schriftlich festhalten (Änderungsanträge und -beschlüsse, Listen, Product-Backlog, versionierter Projektstrukturplan).

Qualität

Ziel des Qualitätsmanagements in Projekten ist es, den Projektgegenstand am Ende in der geforderten Qualität an die Auftraggebenden zu übergeben, sodass diese zufrieden sind. Qualitätsmanagement stellt einen eigenen institutionalisierten Managementansatz dar, der unabhängig vom Projektmanagement in nahezu allen größeren Unternehmen Anwendung findet. Es existieren Systeme, wie die Normenreihe ISO 9000 oder das Total Quality Management (TQM), auf die hier nicht näher eingegangen wird.

Das Qualitätsmanagement betrachtet sowohl die Produktqualität als auch die Projektmanagementqualität, denn diese beeinflusst die Produktqualität erheblich. Was genau ist mit Qualität gemeint? Qualität beschreibt den Grad der Übereinstimmung zwischen den Anforderungen und Erwartungen der Kundschaft mit den Ergebnissen des Projekts (vgl. Kuster u. a. 2018, S. 211).

Die Qualitätsbewertung hängt stark von individuellen Bedürfnissen der Kund:innen ab. Qualitätsmerkmale von Produkten und Dienstleitungen können daher sehr unterschiedlich sein und sollten bei der Auftragsklärung unbedingt mit der Kundschaft definiert werden. Qualitätsziele sollten festgelegt und – wie alle anderen Ziele auch – operationalisiert werden (vgl. Jakoby 2019, S. 132). Einige Beispiele für Qualitätsmerkmale sind: Bedienbarkeit, Verlässlichkeit, Sicherheit, Haltbarkeit, Erreichbarkeit, Schnelligkeit, Kompetenzen und Flexibilität.

Moderne Qualitätsansätze folgen dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, das heißt, die Prozesse und Qualität werden im Verlauf des Projekts immer wieder geprüft, analysiert und ggfs. angepasst. Der bekannte Deming-Zyklus (siehe Abb. ) beschreibt diesen Prozess in vier Phasen, die sich ständig wiederholen und so zu einer Gesamtverbesserung der Qualität führen (vgl. GPM 2019, S. 1283).

Für das Vorgehen im Detail gibt es eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden wie beispielsweise Fehlersammellisten, Histogramme, Pareto-Diagramme, 5-Warum- Fragen, Ishikawa-Diagramm. Ein guter erster Überblick über die gängigsten Methoden findet sich auf den Internetseiten der Deutschen Gesellschaft für Qualität
(https://bit.ly/3hQe8ZQ, zuletzt abgerufen am: 23.06.2020).

Definition-of-Done

So wie im klassischen Projektmanagement die operationalisierten Ziele helfen, die Qualität im Blick zu haben, so dient in agilen Projekten die „Definition-of-Done“ unter anderem dieser Überprüfung. Sie stammt aus dem Scrum-Guide (vgl. Schwaber/Sutherland 2017, S. 17) und beschreibt das gemeinsame Verständnis des Teams dafür, unter welchen Bedingungen die Ergebnisse eines Sprints als erfolgreich erledigt bezeichnet werden können. Auch hier werden Qualitätsmerkmale und Anforderungen überprüfbar beschrieben (vgl. Foegen 2017, S. 118).

Retrospektiven

Ein eher „weiches Tool“, das aus dem agilen Projektmanagement stammt, aber für jede Art von Projekten empfehlenswert ist, ist die Retrospektive. Sie ist das letzte Event eines Sprints, bevor der nächste startet, und befasst sich ausschließlich mit der Frage, wie das Team die Zusammenarbeit und Arbeitsweise im letzten Sprint (oder klassisch in der letzten Phase) bewertet – und was es tun kann, um diese zu optimieren. Auch hier ist es das Ziel, Verbesserungsmaßnahmen auszumachen, die zukünftig umgesetzt werden, um Zusammenarbeit, Kommunikation und Motivation noch besser zu gestalten. Eine Retrospektive dauert bis zu drei Stunden, je nach Sprintdauer. Der Scrum-Guide empfiehlt maximal drei Stunden bei einem vierwöchigen Sprint (vgl. Schwaber/Sutherland 2017, S. 14). Der Ablauf ist klar strukturiert in fünf Phasen:

Ankommen
Datensammlung
Erkenntnisse gewinnen
Entscheidungen treffen
Abschluss

Retrospektiven fördern die Kommunikation und die Feedbackkultur und schaffen Beziehungen innerhalb der Teammitglieder. Damit sind sie ein gutes Mittel zur Konfliktprävention, da Störungen frühzeitig aufgegriffen und geklärt werden. Sie sollten regelmäßig und verbindlich durchgeführt werden, um die Motivation und den Teamgeist aufrechtzuhalten. Ein gutes Planungstool für Retrospektiven ist der im Internet frei zugängliche Retromat (https://bit.ly/2B1AMhi, zuletzt abgerufen am: 23.06.2020).